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Céder ou Reprendre une Entreprise - 2009
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humaines, les portes du succès |
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Anna Guessel |
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Conseils, Experts-comptables, Commissaires aux Comptes… tous sont
spécialistes des chiffres. Tous s'accordent pourtant à dire que de la dimension psychologique, voire affective, dépendent en grande partie le succès ou l'échec d'une transmission.
Nous nous attachons plus
particulièrement ici à identifier les différentes
facettes de la problématique au niveau strictement
humain et sociologique. Qu'il s'agisse du cédant
ou de l'acheteur, chacun se retrouve dans une situation
anxiogène qui lui est propre.
Nous n'oublions pas le salarié qui, lui aussi, se
retrouve dans un état psychologique de grande sensibilité.
Il est légitime qu'il soit inquiet de l'évolution
de sa mission, de sa façon de travailler et des
nouvelles méthodes que ne manque jamais d'imposer
le repreneur. Si cet aspect de la transmission est fondamental,
l'acceptation du changement par les salariés dépend
pour une grande part des attitudes du cédant et
du repreneur.
Côté vendeur
«Mon entreprise est la plus belle ! Elle vaut tel
prix !...telles sont les certitudes de nombreux dirigeants
de TPE ou de PME», nous dit sans langue de bois Thierry
Bretout, Président du Cabinet Rouer, Bernard & Bretout
et spécialiste des transmissions.
«...Quels sont les défauts ou les éventuels
vices cachés de ma société ? Quelle
est la réalité de mon passif social ?»,
voilà d'après notre expert-comptable, le
type de questions que devrait se poser le chef d'entreprise
ayant l'intention de vendre. Une cession ne peut donc être
envisagée qu'après une phase de nettoyage
réglementaire de l'entreprise et de maturation psychologique
du futur ex-dirigeant.
A propos de la préparation réglementaire
Il s'agit surtout de corriger les éventuelles
anomalies sociales et fiscales. Ces anomalies sont d'autant
plus difficiles à identifier que l'entreprise était
dirigée par le propriétaire lui-même.
Soit il a pu les oublier, soit il les acceptait. Mais
dès lors qu'un acheteur potentiel se présente,
ce n'est pas à ce dernier d'en supporter les conséquences.
Soit il exigera une réduction du prix et/ou une évolution
sensible des conditions de la transmission, soit il rompra
les négociations.
Ces anomalies sont rarement le fruit de fraudes ou de
dissimulations. Elles sont la conséquence du temps.
Pour un cédant, avoir parfaitement conscience
des faiblesses de l'entreprise qu'il se prépare à céder
est la meilleure façon de savoir la valoriser,
en évitant les mauvaises surprises.
A propos de la maturation du dirigeant
Le dirigeant qui souhaite réellement vendre doit-il
organiser sa structure de telle sorte qu'elle fonctionne
sans lui ? C'est Thierry Brétout qui répond
avec humour à cette question : «...il faut
apprendre au mouton à se tondre lui-même».
En clair, le travail de fond du chef d'entreprise qui
souhaite vendre, consiste à avoir mis réellement
en place toutes les délégations souhaitables,
réduisant d'autant la valeur de son rôle,
au profit de celle de sa structure. Facile à dire,
difficile à faire, eu égard à son
attachement viscéral et génétique à l'entreprise
qu'il a créée et dirigée durant
des années....son bébé !
Au plan psychologique et affectif, convenons que ceci
peut friser la recherche du Graal. Mais une telle volonté démontrera
ipso facto à l'acheteur que son cédant
est non seulement sincère et honnête, mais
qu'il a fermement décidé de réussir
la transmission.
«...comme un professeur, l'entrepreneur qui réussit
est celle ou celui dont, un jour, personne n'a plus besoin,
parce que son enseignement est passé, a réussi,
a essaimé parmi les autres...», déclare
Laurent Bibard, philosophe, économiste et professeur à l'ESSEC*.
Côté acheteur
Il est utile d'attirer l'attention de celui qui, n'ayant
jamais été chef d'entreprise, souhaite
se lancer dans cette aventure. Car cela en est une !
Se connaître soi-même
Un repreneur qui n'a jamais assumé la direction
de sa propre entreprise est assimilable à un créateur.
Qu'il ait 40-50 ans d'âge et 15-30 ans d'expérience
professionnelle ne lui apporte qu'une infime partie des
qualités nécessaires à l'entrepreneuriat. «Etre
créateur de sa propre structure demande de toute évidence
une certaine audace», déclare Laurent Bibard.
Avoir du courage est la première qualité du
dirigeant novice qui, sous-estimant le niveau des risques
pris, peut vite se...décourager à la première
réelle difficulté.
Cette vulnérabilité se vérifie notamment
chez les anciens cadres salariés. Malgré le
stress et les frustrations qu'ils ont vécus quotidiennement,
ils oublient vite le confort qu'est le statut de salarié.
Quelles qu'aient été leurs responsabilités,
les soucis réels et profonds du dirigeant leur
ont été inaccessibles et invisibles. S'estimant à juste
titre expérimentés dans leur domaine, ils
n'ont pas pour autant toujours les qualités entrepreneuriales
requises.
«Il n’y a pas «un» caractère
d’entrepreneur, mais il faut «du» caractère
pour l’être», écrivait Peter Drucker,
sociologue et théoricien américain, considéré comme
le pape du management, décédé en 2005.
Connaître l'entreprise-cible
Au-delà des bilans et des audits, qu'est-ce que
connaître une entreprise ?
Pour Francis Imbert, PDG de Business Document ayant repris
l'entreprise en 2006, ce point est clair : «...connaître
l'entreprise, c'est avant tout connaître sa culture».
Ayant naturellement tendance à réorganiser
et à changer les équipes, tout en bouleversant
rapidement les habitudes...le repreneur est facilement
convaincu que les méthodes de son prédécesseur
n'étaient pas les bonnes. C'est a priori une erreur.
Pour Francis Imbert, «...la non identification
de la culture de l'entreprise est la principale cause
d'échecs des reprises».
Ce que confirme le théoricien Peter Drucker en écrivant «...on
ne change pas la culture d'une entreprise en changeant
les hommes...».
La culture d'une entreprise se capte assez rapidement,
mais il faut discuter avec les équipes, les regarder
travailler et fonctionner, il faut connaître les
petites histoires de la grande.... avant de faire la
moindre réforme.
Faut-il garder ou non l'ancien dirigeant ?
Grande question à laquelle il ne semble pas qu'il
y ait de réponse absolue.
Dans tous les cas, cela dépend de la réalité de
la fonction du dirigeant dans l'entreprise cible. Etait-il
un président, ayant su déléguer
? Etait-il le directeur commercial ? Le directeur technique
? S'il a une fonction opérationnelle, il faut
le garder le temps qu'il transmette son savoir, mais
pas plus, nous confie Francis Imbert, «l'ancien
dirigeant garde, même inconsciemment, une forte
influence sur le personnel, ce qui peut se révéler
ne pas être d’une réelle aide».
Cela étant précisé, garder un certain
temps l'ancien dirigeant n'est pas systématiquement
négatif, surtout lorsqu'il a démontré sa
volonté de réussir la transmission. Son
statut peut être celui d'un conseiller dont le
repreneur fixera la mission ; exemple : présenter
la clientèle. Outre le prix de cession dont le
dernier versement ne peut être effectué qu'à son
départ définitif, le repreneur peut aussi
lui proposer un «earn out», venant augmenter
le prix, sous condition de succès de la mission
confiée.
L'adhésion du personnel
Sans cette adhésion, point de salut ! Elle est
en grande partie fonction tant de l'acceptation du cédant à passer
le témoin, que des qualités de manager
du repreneur. La réussite du repreneur sur ce
point dépend de deux facteurs principaux :
• La transparence de la communication qu'il établit
le plus tôt possible avec les équipes, de
telle sorte qu'elles deviennent les complices de l'aventure.
• La détermination claire et partagée
des objectifs et de la stratégie, qu'il saura traduire
dans les principes de rémunération.
Ph.D.
Source : L’Art d’Entreprendre,
Les Echos |
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