Entièrement dédié au droit social, le Cabinet d’avocats Petrel & Associés intervient tant au niveau du Conseil que du contentieux dans tous les domaines des relations individuelles et collectives, la Sécurité sociale et la protection sociale ainsi que la gestion du personnel expatrié. Entretien avec Pascal Petrel, Avocat associé.

GPO : Comment un dirigeant peut-il évaluer l’efficacité de son management social ?
Pascal Petrel : Aujourd’hui, un dirigeant dispose de plusieurs moyens pertinents pour évaluer l’efficacité de son management social qui sont d’ordre interne et externe à l’entreprise. En interne, il peut, à travers certains indices tels que les résultats des collaborateurs en termes de chiffre d’affaires, les absences et leur fréquence ou encore l’état général des relations dans l’entreprise, avoir une première idée sur l’efficacité réelle de son management social. Par ailleurs, différents outils extérieurs à l’entreprise notamment les audits sociaux et de management social, réalisés par un prestataire extérieur spécialisé en la matière peuvent permettre au dirigeant d’évaluer de façon pertinente l’efficacité de son management et, le cas échéant, de faire le point sur les éventuelles améliorations à lui apporter. Enfin, et en parallèle à la réalisation de tels audits, les entreprises peuvent avoir recours aux certifications, type ISO 9001, de management qualité.

GPO : Quels sont les avantages du management social ?
P. P. : Le développement des techniques RH, et notamment le développement des techniques de management, ont pu mettre en évidence un certain nombre d’avantages du management social. En effet, force est de constater qu’un management social réussi permet au dirigeant de réduire les conflits sociaux internes qui sont plus vite identifiés et résolus. Ainsi, un tel management doit permettre au dirigeant d’intégrer les caractéristiques de ses collaborateurs lui permettant, le cas échéant, de réagir de manière crédible, rapide et adéquate en apportant une réponse pertinente, afin de désamorcer les risques sociaux latents. En effet, l’équilibre entre les attentes particulières à chaque collaborateur et la démarche visant la compétitivité propre à l’ensemble de l’entreprise est un enjeu dont aujourd’hui l’ensemble des acteurs de l’entreprise ont conscience. Enfin, un management social de qualité permet une motivation accrue des collaborateurs.

GPO : Comment mener une politique d’amélioration du dialogue social dans l’entreprise ?
P. P. : Une politique de dialogue social de qualité repose aujourd’hui sur les connaissances accrues des interlocuteurs de la Direction. En effet, et même si la Loi du 20 août 2008 sur la rénovation de la démocratie sociale est venue modifier les relations collectives dans l’entreprise, il apparaît aujourd’hui que l’enjeu pour les dirigeants est d’identifier précisément les acteurs, notamment syndicaux, représentatifs dans son entreprise. A travers cette identification, les nouveaux acteurs syndicaux issus de la nouvelle représentativité au sein de l’entreprise lui permettront d’instaurer un dialogue qui pouvait préexister à la publication de cette Loi. En effet, une relation privilégiée avec ces nouveaux acteurs est un enjeu majeur afin de maintenir ou d’améliorer le dialogue social dans l’entreprise. Par ailleurs, et outre les nouveautés apportées par la Loi du 20 août 2008 en matière de démocratie sociale, il apparaît que l’employeur peut mener un certain nombre de politiques volontaires favorables à différentes catégories de salariés (négociation d’accords en faveur notamment de l’emploi de salariés handicapés, du recrutement ou de maintien dans l’emploi de salariés seniors, prise de position en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes…).

GPO : Est-ce que les chefs d’entreprise, en particulier ceux des PME, ont pris la mesure de l’importance d’une politique de motivation dans leur entreprise ?
P. P. : Force est de constater que ces dernières années, les dirigeants de PME ont mieux saisi l’importance des politiques de motivation de leurs effectifs. En effet, on a vu jaillir une multiplication d’initiatives en ce sens et à différents niveaux.
Tout d’abord, le premier élément de cette politique de motivation tels que la rémunération variable, les primes ou encore l’intéressement ressort des avantages financiers que peut octroyer l’employeur à ses salariés. Cependant, ces avantages ne sont plus le seul levier de la motivation des salariés, la rémunération n’étant plus forcément l’attente prioritaire de ces derniers. C’est pourquoi, d’autres initiatives ont vu le jour et ont vocation à se multiplier à l’avenir, notamment une politique de formation soutenue laquelle peut constituer un important levier de la motivation des salariés. Sur le plan humain, les dirigeants de PME ont constaté qu’une politique de motivation pertinente pouvait résulter notamment d’une modification des conditions de travail des salariés, d’une meilleure communication interne entre les salariés et leur hiérarchie et la Direction.