Dans un contexte de forte concurrence et de recherche de rentabilité, la plupart des entreprises a intégré la réduction des coûts dans leurs objectifs prioritaires. Faire plus avec moins est une préoccupation constante pour les directions des achats. Reste à garder à l’esprit qu’il faut aussi faire mieux pour la bonne santé de l’entreprise. Les bonnes pratiques peuvent aussi faire la différence.

Les achats dits stratégiques, ceux qui entrent directement dans la composition des produits, constituent le premier poste de dépenses de beaucoup d'entreprises, avant même la masse salariale. Souvent, dans l'industrie, la main-d'oeuvre représente 20 à 30 % du chiffre d'affaires, et les achats le double. Et cette proportion ne fait qu'augmenter. En se posant les bonnes questions pour l’approvisionnement, en s'informant sur Internet, en travaillant en amont sur la compétitivité de ses propres fournisseurs ou en se regroupant avec des concurrents pour peser en terme de puissance d'achat, l’entreprise peut alléger son poste achats de 10, 20, voire 30 %. Seul principe à respecter : ne jamais oublier qu'on a besoin de fournisseurs fidèles et fiables et de salariés motivés. Autrement dit les premiers réflexes ne sont pas toujours les bons. «Il ne s’agit plus de rationner des salariés et d’étrangler ses fournisseurs. Ce type classique de politique est fortement anxiogène dans l’entreprise et bien peu motivant. La réduction des coûts relève désormais de la stratégie des entreprises», souligne David Puech, Directeur du salon Red’Cost Paris.

Une fonction primordiale pour la performance globale
La réduction des coûts est la fonction numéro un assignée aux Directions Achats. En effet, selon une récente étude menée par Mazars et Buy.O en décembre dernier, les Directions Générales et Financières attendent de leur fonction achat et de leurs fournisseurs une contribution active à la réduction des coûts. Sur ce chantier, les Directions Achats ont parfaitement assumé leur rôle puisque 77 % des entreprises sont satisfaites de leur stratégie d’achat. Selon l’Observatoire des Achats, 92 % des Directeurs Achats estiment aujourd’hui que la fonction achat est perçue comme un moteur d’économies par la Direction Générale. 95 % des Directeurs Généraux soulignent la contribution des achats à la performance de l’entreprise. Les stratégies gagnantes associent désormais des collaborateurs de l’entreprise aux profils variés, capables d’apprécier les justes besoins, de modéliser les procédures d’approvisionnement, de conduire le changement et d’établir le reporting. Tous les départements sont ainsi mobilisés : Direction Générale, Achats, Administration et Finances, Services Généraux, Ressources Humaines, Logistique, Risk Management, Direction Commerciale, Marketing, Communication, etc.

Toutes les entreprises sont concernées
Si toutes les entreprises - PME, Grands Comptes, secteurs privé ou public - doivent faire plus avec moins, les PME sont souvent les plus démunies. «Le paradoxe pour un responsable de PME est que l’étroitesse de nos structures nécessite une vigilance de tous les instants sur la maîtrise des coûts, mais que la faiblesse de nos moyens nous oblige généralement à affronter seuls, ou presque, cette nécessité. Suivre les coûts représente donc une dépense que nous ne pouvons nous permettre ! […] Si nos besoins sont nombreux, derrière la simple réduction des coûts, c’est finalement l’optimisation de notre entreprise qui est en jeu», souligne Guillaume Allain, Directeur Administratif et Financier d’une PMI du secteur industriel. Fort de ce constat, le marché a beaucoup évolué et les innovations produits et services apportent des réductions appréciables de coûts directs, un meilleur contrôle des postes budgétaires et éliminent les coûts cachés. Mais le panel des besoins des entreprises est si large qu’il est complexe de se tenir au courant des meilleures pratiques dans tous les domaines. «C’est simple, aujourd’hui, améliorer la performance de ses dépenses, c’est connaître les meilleures méthodes et les appliquer chez soi», explique David Puech définissant aussi ainsi les objectifs du salon Red’Cost. Les 16 et 17 septembre prochains à Paris, puis en régions, ce nouvel événement proposera un format original et surtout très pragmatique : 200 cas réels d’entreprises qui ont réduit significativement leurs coûts seront présentés de façon pratique et interactive par les 120 partenaires-exposants dont les clients interviendront en qualité de témoin. «Nous nous engageons à ce que chaque visiteur reparte avec une mine d’idées pour améliorer ses coûts et tous les contacts de fournisseurs potentiels capables de les mettre en œuvre», assure l’organisateur. Les visiteurs peuvent préparer à la carte leur visite via le site du salon. Une manière pour les PME, de trouver un concentré des meilleures pratiques. Celles-ci passent souvent par la mutualisation des moyens.

Se grouper pour des achats en volume
Quand on pèse peu en puissance d'achat, s'associer à d'autres entreprises de sa région ou avec des industriels appartenant à la même filière métier constitue une solution intéressante à maints égards. Elle permet, du fait de l'accroissement des volumes, de négocier plus efficacement, de mutualiser le suivi des achats et d'échanger de l'information sur les bonnes pratiques. Au final, les coûts se réduisent ainsi que le temps consacré par chacun à la gestion des achats. Les résultats sont probants : 6 % de réduction en moyenne sur les coûts d'achat pour le Gicaf (Groupement des installateurs en conditionnement d'air et de froid). Les partenaires se sont ainsi approvisionnés en matériel de réfrigération en bénéficiant de prix compétitifs. De même dans le secteur pharmaceutique, bon nombre d’officines se sont organisées en groupements d’achats afin de bénéficier de prix négociés sur des volumes plus importants. Il est intéressant de remarquer que ces groupements au départ voués aux achats ont évolué vers la mutualisation au sens large pour optimiser aussi d’autres aspects de l’entreprise : communication, merchandising, ressources humaines…

Impliquer ses fournisseurs
La négociation n'est pas le seul levier à actionner pour mieux acheter. Parce qu'ils sont indispensables à l'activité, les achats stratégiques doivent faire l'objet d'une réflexion en amont. Pour cela, une bonne collaboration entre les différents services de l'entreprise est indispensable. Dans le Groupe agro-alimentaire Bel, par exemple, les comptes-rendus des agences marketing sur les attentes des consommateurs sont transmis au service des achats. Cela leur permet d’éviter ainsi de se retrouver avec une demande de packaging inadaptée aux chaînes de production. C'est du temps gagné et des surcoûts évités pour les fournisseurs et pour les collaborateurs de l’entreprise.
Autre piste à explorer : l'élaboration d'un plan de progrès en commun avec ses fournisseurs. Le but est de réduire les coûts sans dégradation des marges. Cela passe par la mise en place de contrats-cadres, par l'amélioration du cahier des charges, par l'incitation à l'investissement chez le fournisseur pour qu'il puisse améliorer sa productivité.

Outsourcing dans les pays low-cost
Europe de l'Est, Afrique du Nord, Asie... Ces régions réputées pour leurs coûts de production avantageux sont appelées «low cost countries» ou «pays à bas coûts». Pour certaines entreprises, le recours à des fournisseurs issus de ces pays s'impose parce qu'elles y ont développé un marché local. Faut-il tenter l’aventure ? Oui, si l'on en croit une étude menée conjointement par la Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France (CDAF) et Dragonsourcing, une agence de recherche de fournisseurs pour les entrepreneurs européens. Elle montre que «47 % des entreprises qui ont délocalisé tout ou partie de leur production en Chine ou réalisent des achats auprès de fournisseurs chinois ont économisé de 15 à 30 %, et 10 % de ces entreprises plus de 30 %».
Difficile dans ce cas de se passer d'un tiers de confiance. La mission type de ces facilitateurs de sourcing consiste en un filtrage minutieux, au cours duquel seuls deux ou trois fournisseurs subsistent parmi la cinquantaine contactée. Un grand nombre de critères doivent être validés, tels que l'absence de rupture en qualité d'une fabrication à une autre, le respect des cahiers des charges sur le choix des matières premières, la signature d'un code de conduite au niveau social et environnemental, etc. Bien sûr, confier ce travail de sélection à une agence spécialisée est coûteux, mais l’on peut rentrer dans ses frais au bout de trois ou quatre mois de commercialisation.
Autre possibilité : partager un représentant sur place avec d'autres entreprises, en mutualisant les dépenses. Dans ce cas, les entreprises peuvent aussi faire appel au Volontariat International en Entreprise (VIE) qui permet d'embaucher un jeune candidat polyglotte pour une période allant jusqu'à vingt-quatre mois. Ubifrance, qui gère la mise en relation entre les entreprises et le candidat à l'International, propose même des solutions d'accueil sur place, dans des bureaux mis à disposition par de grands groupes ou des agences consulaires, qui hébergeront le jeune VIE.

La problématique spécifique des PME
Alors que toutes les dépenses des grandes entreprises sont passées au crible des services achats, une grande partie des PME françaises peine à hisser les leurs au sommet de leurs préoccupations quotidiennes. La course au développement du chiffre d’affaires reste très logiquement une préoccupation majeure, mais la rationalisation des dépenses est souvent ignorée. Sauf bien sûr, quand il n’y a plus du tout de trésorerie. Et pourtant, la rationalisation des dépenses est à la portée de toutes les PME et s’avère être un gisement important d’économies que ce soit des économies d’argent, de stock, ou de temps. «Dans un secteur d’activité fortement concurrentiel, la difficulté est qu’une PME n’a pas la possibilité de s’entourer d’un collaborateur à toutes les fonctions clés de l’entreprise», souligne Didier Soulé-Dupuy, Gérant de JSD Entreprise, une PME bordelaise dans le secteur de la construction en entreprise générale.
Un œil professionnel identifiera rapidement les potentiels et les points à modifier. Les personnels extérieurs sont efficaces car ils n’ont aucun parasitage de la vie quotidienne dans leurs actions, et les dirigeants peuvent accepter/écouter un diagnostic qu’ils n’auraient pas forcément écouté venant de leur personnel. Là encore, les économies sont au rendez vous d'une action bien ciblée. Jusqu'à présent, les sociétés de conseil en la matière apportaient des solutions fiables et concrètes uniquement auprès des grandes entreprises. Luigi Masala, spécialiste dans la maîtrise des coûts depuis plusieurs années a pris conscience de la singularité des problématiques des PME-PMI et lancé Costalis dont une des spécificités est de proposer une offre d’optimisation des coûts entièrement dédiées aux petites et moyennes entreprises. Grâce à une équipe de consultants spécialisés, Costalis permet aux PME-PMI d'améliorer leur rentabilité en identifiant rapidement des leviers d'économies substantielles sur trois domaines de coûts conséquents : les charges sociales, les achats non stratégiques et la fiscalité. Ces trois domaines de coûts complexes et transverses méritent des actions ciblées, efficaces, dans le respect de l’organisation et sans générer de surcroît de travail pour les collaborateurs. Côté coûts sociaux, il s’agit de ne plus cotiser au-delà des justes obligations, côté fiscalité, veiller à profiter des avantages fiscaux de façon optimale.

Les achats non stratégiques : un poste clé
En matière de Télécoms, Fluides (Electricité, Eau, Gaz) et bureautique, les opérateurs ont une politique tarifaire souvent opaque. Un consultant peut aider les dirigeants à obtenir les meilleures conditions économiques à iso-qualité, en confrontant leur situation actuelle avec les meilleures offres du marché. Par exemple face à l’ouverture du marché à la concurrence, pourquoi ne pas profiter de l’offre d’Altergaz, premier fournisseur français indépendant de gaz naturel adossé au gazier italien l'Eni ? «Nous nous engageons à offrir pendant trois ans à nos clients une économie sur les tarifs historiques, c'est-à-dire les tarifs réglementés Gaz de France, de –5 % sur le prix de l'abonnement et sur le prix des consommations en gaz naturel. Et ce, quelle que que soit l'évolution des tarifs réglementés. Puis lors du renouvellement du contrat, Altergaz s'engage à proposer un prix toujours inférieur au tarif réglementé», détaille Yves Meyrueis, son Directeur Commercial. Tous les postes de dépenses qui accompagnent le quotidien de l’entreprise peuvent être ainsi passés au crible pour, de 5 % en 5 %, aboutir à des économies considérables qui participeront pleinement aux bons résultats de l’entreprise.